خلاصه کتاب پنجمین فرمان

خلق سازمان یاد گیرنده

پیتر سنگه

پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است . همگی ما در زندگی حرفه ای و شخصی خود با مسائل غامض و پیچیده روبه رو می شویم که از آن ها گریزی نیست و باید برای حل آن ها چاره ای اندیشید .
بسیاری از علمای  علوم اجتماعی به خیال چنین چاره هایی بوده اند و کوشش زیادی در این راه مبذول داشته اند . هر چند این تلاش ها بی ثمر نبوده اند ولی باید گفت هر یک آفاتی نیز با خود به همراه داشته اند . ساده انگاری شایع ترین این آفات است . در بعد مدیریت  این قضیه خود را به شکل عمل زدگی و اشتیاق در استفاده از الگوی تکراری حل مسائل و در یک کلام، جستجوی نسخه ای شفا بخش و ابزاری همه کاره،نشان می دهد. تئوری های همه شمول و جامعی که مدعی حل تمامی مسائل غامض و پیچیده مدیریت هستند و خود را بی نیاز از آزمون و تدبر می دانند. بارزترین نماد این جریان آفت زده هستند.
این کتاب سهی و تلاشی است در جهت شناسایی ریشه های تفکر ساده انگارانه مدیران و تبیین ناتوانی هایی که از این رهگذر سازمان  ها را گرفتار می سازد. کتاب حاضر راه حلی جدید و اساسی برای درمان مسائل و مشکلات سازمان ها ارائه نمی کند ، بلکه فراخوانی است به نفکر وتدبر و ترک ساده انگاری و پرهیز از فرضیه  ها همه شمولی که همواره پیروز و ظفرمند هستند.
مخاطب این کتاب تنها مدیران نیستند. بلکه تک تک ما می توانیم از اصول و ضوابط کلی آن در زندگی روزمره خود سود ببریم . هر چند برای کسانی که در پی تقلید و فرار تفکر هستند مطالب چندانی در آن نمی توان یافت .
مولف این کتاب پیتر سنگه استاد مدرسه مدیریت انستیتوی تکنولوژی ماساچوست(M.I.T) و یکی از مشاوران برجسته علم مدیریت است . وی یکی از مبدعان کارگاه های مدیریت و استفاده از روش های نوین شبیه سازی در این شاخه می باشد و طی دو دهه گذشته در (M.I.T) برگزار کننده این کارگاه برای چند هزار مدیر طراز اول شرکت های مختلف جهان بوده است .

فصل اول

چگونه اعمال ما واقعیت را می سازد؟

و چگونه قادر به تغییر آن هستیم ؟

 

“اهرمی به اندازه کافی بلند به من بدهید … و به تنهایی قادر خواهم بود جهان را جا به جا کنم .”
از سنین کودکی به ما آموخته اند که مسائل را باید شکست، که دنیا را باید خردکرد، این عمل ظاهرا باعث می شود که بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع بهای پنهان بسیار گزافی برای آن می پردازیم. ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع تر را از دست می دهیم . زمانی که تلاش میکنیم “تصویر بزرگ” را دریابیم در ذهن خود  اجزای خرد شده آن را کنار هم قرار می دهیم و سعی می کنیم که بدان سامان بخشیم . اما همان طور که دیوید بوهم فیزیکدان بیان میکند، این عمل بیهوده ای بیش نیست . درست نظیر این است که بخواهیم از کنار هم قرار دادن تکه های یک آیینه شکسته، تصویری کامل به دست آوریم . بدین ترتیب پس از مدتی دیگر از صرافت دیدن کل یکپارچه خواهیم افتاد.  ابزارها و ایده هایی که در این کتاب ارائه می شوند. برای زدودن این باور غلط هستند که دنیا از نیروی مجزای غیر مرتبط ساخته شده است . زمانی که این باور غلط کنار گذاریم، آنگاه قادر به  ساخت” سازمان فراگیر” خواهیم بود . جایی که الگوهای تازه فکرکردن پرورش می یابد، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و بلاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند .
موفق ترین سازمان ها در دهه نود آن هایی هستند که بدان ها” سازمان های فراگیر ” اطلاق می شود . رییس برنامه ریزی کمپانی رویال داچ – شل می گوید ” توانایی یادگیری زودتر و سریع تر از رقبا، تنها مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود”
در آینده نزدیک تنها سازمانی می تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراددر ” تمامی” سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری نماید.
” سازمان فراگیر ” قابل حصول است چرا که همگی ما در اعماق وجودمان یک یادگیرنده و یک آموزنده هستیم .

اصول سازمان فراگیر

تفکر نظام گرا: تکه ابری متراکم می شود، آسمان تیره می شود، برگ ها در هوا سرگردان می شوند و میتوان فهمید که طوفان خواهد شد .ما همچنین در می یابیم که بعد از طوفان، باران زمین های پایین دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود. تمام این وقایع در زمان آینده رخ خواهند داد اما در عین حال تمامی آنها در یک چارچوب با یکدیگر در ارتباطند. هر یک از آن ها اثری بر بقیه دارد، اثری که معمولا از انظار پنهان است . شما تنها قادر خواهید بود که سیستم بارندگی را از طریق  در نظر داشتن آن به صورت یک کل درک نمایید و نه از طریق نگرش به هر یک از اجزا آن .

تسلط  و یا قابلیت های شخصی

تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگاه  های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز میکند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بلاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض در می یابد . با چنین تعریفی، تسلط و توانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است .

مدل های ذهنی

مدل های ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مدل های ذهنی خود و اثری که آن ها بر عملکرد ما می گذارند،آگاهی کامل نداریم.

ایجاد تصویر آرمانی مشترک

ایده ای که همواره الهام بخش سازمان ها در زمینه رهبری بوده است، عبرت است از ظرفیت ایجاد یک تصویر و آرمان مشترک از آینده ای که به دنبال آن هستیم . به سختی میتوان سازمان را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد، بدونآنکه دارای اهداف ارزش ها و آرمان هایی باشد که عمیقا در سطح موسسه پذیرفته شده باشند .

فراگیری تیمی

فرمان یادگیری تیمی با گفتگو (دیالوگ ) آغاز میشوند. توانایی اعضای تیم که پیش فرض ها را کنار بگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند. نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو یا ” دیالوگ” در بسیاری از جوامع بدوی رایج بوده است، اما تقریبا در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می شود که اصول گفتگو مجددا کشف شده و در عمل به کار گرفته شود . ( دقت شود که مراد از گفتگو بحث و مجادله ای نیست که در آن هدف طرفین متقاعد کردن دیگری  و به کرسی نشاندن نظرخود است ) گفتگو همچنین باعث خواهد شد که الگوهای تعامل در تیم هایی که یادگیری را باور ندارند شناسایی شود .

فصل دوم

آیا سازمان شما از نظر یادگیری ناتوان است ؟

در اکثر موسساتی که از بین می روند از مدت ها  قبل نشانه های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می خورد. حتی در مواردی که افراد خاصی متوجه این نشانه بیماری می شوند معمولا آنها را نادیده گرفته و به آن ها اعتنایی جدی نمی شود . علت آن  این است که سازمان ها به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آن ها نبوده و در خلق گزینه ها و راه حل ها عاجزند .
اینکه سازمان ها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند امری تصادفی نیست.روشی که سازمان ها طراحی شده و مدیریت می شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهم تر از همه راهی که به همگی ما آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم ( نه تنها در داخل موسسه بلکه در سطوح وسیعتر ) همه و همه به وجود آورنده ناتوانی اساسی در زمینه یادگیری هستند. بسسیار رقت بار است که کودکی دچار ناتوانی در یادگیری باشد . بلاخص زمانی که والدین بدان پی نبرندو در صدد رفع و یا تخفیف آن نباشند . در مورد سازمان ها نیز مطلب تفاوت چندانی ندارد. اولین قدم در درمان این درد، تشخیص ناتوانی هفت گانه در امر فراگیری است .
پیتر سنگه

من یعنی شغلم

به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم . آنچنان که برخی مواقع کار ما مبین شخصیت ما می گردد. در اوایل دهه هشتاد میلادی  یک کارخانه عظیم فولاد سازی در ایالات متحده شروع به تعطیل واحد های خود نمود و پیشنهاد کرد که فلز کاران خود را برای سایر مشاغل آموزش دهد. این آموزش هیچگاه رخ نداد و افرادی که کار خود را از دست داده بودند یا به دنبال حقوق دوران بیکاری رفتند .و یا دست به مشاغل عجیبی زدند. علت این امر را روانشناسان در پدیده ای به نام بحران شخصیت جستجو می کنند . ” چگونه ممکن است که من کاردیگری انجام دهم ؟” من تراشکار هستم .

دشمن جایی آن بیرون است

بیماری”دشمن جایی آن بیرون است ” در حقیقت محصول درد قبلییعنی” من یعنی شغلم ” است و تأکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل . زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم، قادر نیستم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرز های شغل خود ببینیم . زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که بر ایمان آزار دهنده است، آنها را ناشی از عملکرد سایرافراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقا نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.

توهم پذیرش مسئولیت

مدیران اغلب دم از نیاز به مسئولیت پذیری در مواجهه با مشکلات می زنند. معنی و مفهوم این قضیه این است که زمانی که با مسائل مشکل مواجه می شویم باید خود در جهت حل آن تلاش کرده و منتظر نباشیم که دیگران کاری انجام دهند و در نهایت پیش از آنکه مسائل تبدیل به بحران شوند آنها را از میان برداریم . این نوع برخورد فعال و آینده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالی با مشکلات، یعنی برخوردی که در آن پس از این که اوضاع از کنترل خارج شد اولین قدم برداشته میشود، مطرح است. اما آیا واقعا اقدامی جسورانه در قبال یک دشمن خارجی به معنای برخورد فعال و آینده نگر است؟

تمرکز بر روی وقایع

تمرکز بر روی وقایع در حقیقت بخشی از فرآیند تغییر و تحول است. نکته بسیار حائز اهمیت این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقای سازمان ها و جوامع  ما هستند . نتیجه فرآیند های آرام و قدیمی هستند و نه وقایع ناگهانی. در سازمانی که افکار و مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمی توان صحبت از فراگیری فزآینده به عمل آورد.
پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب
پیچیده ترین مسئله که فراروی سازمان از نقطه نظر یادگیری قرار دارد، در این نکته نهفته است که ” بهترین نقطه یادگیری تجربه است” . اما ما هرگز مستقیما نتایج بسیاری از مهم ترین تصمیماتمان را نمی آزماییم . اساسی ترین تصمیماتی که در سازمان اتخاذ می شوند و دارای اثرات فراگیری هستند و نتایج آنها پس از گذشت چندین سال مشخص می شوند.

افسانه ای به نام تیم مدیریت

گروهی متشکل از مدیران با تجربه و دانا که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند. آنها در کنار یکدیگر بنا دارند که موارد پیچیده  ای را که به واحد های عملیاتی مختلف مربوط است، مرتب و حل نمایند. واقعا چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم ها ی مدیریتی بتوانند بر ناتوانایی ها ی یادگیری سازمان فایق آیند. معمولا دقت این تیم ها عمدتا صرف جنگیدن بر سر هیچ می شود و همگی با احتراز کامل از اینکه تصمیمی اتخاذ نمایند که به وجهه شخصی شان صدمه وارد نماید تظاهر می کنند.

ناتوانایی ها و فرامین

مدت های بسیار طولانی است که این ناتوانایی های یادگیری در کنار ما هستند. دنیایی که امروزه ما در آن زندگی می کنیم دنیایی پر مخاطره است و ناتوانایی های بسیاری در فراگیری و نتایج آن دامن گیر ماست . پنج فرمان سازمان های فراگیر می تواند پادزهر این ناتوانی ها باشد . اما قبل از هر چیز باید بتوانیم این ناتوانی ها را با وضوح بیشتر مشاهده کنیم چرا که بسیاری مواقع آنها در درون غبار وقایع  روزمره محو می شوند
پیتر سنگه

فصل سوم

در اسارت سیستم و یا اسیر تفکرات خودمان؟

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکر آن اثر می گذارد

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند. زمانی که مشکل به وجود می آید و یا عملکرد و نتایج به گونه نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود . اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نیروهای خارجی و یا اشتباهات افراد .
ساختار سیستم هایی که انسان دخیل است بسیاز ظریف و ماهرانه است.
ما علاقه مند هستیم که از ساختار به عنوان منابع بیرونی بر سر را ه افراد نام ببریم . در سیستم های که انسان با آن سر و کار دارد. ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آن ها تحت عنوان اهداف قوانین و هنجارها  نام می بریم حاصل همین ساختار  هستند.

ساز و کار اهرمی معمولا نتیجه طرز تفکری جدید است

در سیستم هایی که انسان ها در آن دخیل هستند، افراد عموما دارای اهرمی هستند که در عمل آن را به کار نمی برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند و از چگونگی تاثیر آن بر دیگران غافلند . جوایز و ترفیعات از آن افرادی است که نتایج ملموسی به دست می آورند اما زمانی که چیزی خراب می شود اعتقاد همه بر آن است که کسی مقصر است .

ساختمان سیستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار میگیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می دهند. نگرش سیستماتیک به ما می گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و با بخت و اقبال نا مساعد بپردازیم . باید از وقایع و شخصیت ها بالاتر برویم . باید به عمق ساختاری پی ببریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شکل می دهد که رویکردی اتفاق می افتد.

ناتوانی در یادگیری و طرز تلقی و نگرش ها

  • از آنجا که ” هر کسی خود را در شغلش معنا می کند ” افراد” قادر به درک اثر عمل خود بر روی موقعیت دیگران نیستند .
  • زمانی که مشکلات بروز می کنند، هر کدام از کارکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می کنند. کارمندی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به ” دشمن” می شود.
  • به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله افراد اقدام به افزایش سفارشات می کنند که این خود شرایط را بحرانی تر می کند.
  • از آنجا که سفارشات مازادافراد، به تدریج به وجود می آیند، هیچکس متوجه خطر نمی شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است .
  • هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمیگیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می کند و در نهایت زمانی به خودمان باز می گردد که مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم .
  • گروه هایی که در موقعیت مختلف قرار دارند ( معمولا دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند) آنچنان سر گرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران برخورد می بندند.
اهمیت بسیار بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دخالت می نمایند که می توان الگوهای رفتاری را تغییرداد. ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگو های رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند. علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آن ها دخیل  است، مشتمل بر سیاست های عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد ، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد .
برای کارکنان عمیق ترین درک نسبت به سیستم زمانی حاصل می شود که متوجه می شوند که مسائل ایشان و آمالشان برای بهبود وضعیت، با طرز فکر و نگرش ایشان به مسئله عجین است . در موسسه ای که نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی توان صحبت از فراگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستماتیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتار ها باشند. تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است اما کافی نیست .
پیتر سنگه

فصل چهارم

قوانین پنجمین فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می شویم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل زا در گذشته بوده است . مثلا یک بنگاه اقتصادی که فروش موفقی در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با کاهش فروش مواجه می شود چرا ؟ زیرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفیف ویژه بوده است و با قطع آن، فروشنیز به سرعت سقوط کرده است . باید گفت راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند.
 عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می شود . در کتاب قلعه حیوانات اثر جورج اورول اسب بارکشی معرفی می گردد که همواره پاسخی برای تمامی سوالات دارد. او می گفت ” من سخت تر کار خواهم کرد” در نظر اول این شعار سبب تحریک و سخت کوشی سایرین می شد. ولی پس از چندی آثار مخرب و نتایجی معکوس به بار آورد. انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او میگردید و این چرخه پیوسته ادامه داشت. در تفکر سیستمی این پدیده” پس خور جبرانی” نامیده می شود . این مفهوم در واقع بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به عمل به ظاهر صحیح و مناسب می دهد.
رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زود گذر به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند. همواره باید در نظر داشت که اعمال و رفتارهای مقطعی و کوتاه مدت ممکن است در ابتدا آثار خوبی به بار آورند، ولی اگر آن ها را مقدمه و بنیانی برای آینده بدانیم، مسلما نتایج وخیمی را به دنبال خواهد داشت. ممکن است خانه های جدیدی ساخت، کودک گرسنه را سیر کرد، کارمند آزموده ای را آموزش داد و از نتایج کوتاه مدت این اقدامات نیز راضی و خشنود بود اما پس خور جبرانی آثار خود را با تاخیر زمانی بروز می دهد و معمولا بین منافع کوتتاه مدت و مضرات دراز مدت اقدامات سطحی و بی بنیان تفاوت زمانی قابل ملاحظه ای وجود دارد.
معمولا راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برند.
افسانه قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب منزل عنوان کرد این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آن قدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تا کنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است .
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات درمان بیماری نه تنها میتواند بی اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی وخیم تر و اعتیاد برای بیمار شود. راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال میگردند، نه تنها شفا بخش نیستند بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می کنند. سعی و اجبار در رشد سریع تر نتیجه اش معکوس است و رشدی کندتر به بار می آورد.
برای اکثریت مردم آمریکا و به خصوص آنانی که با فعالیت های اقتصادی سر و کار دارند بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی ، اکوسیستم تا سازمان های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست .
نشانه های بیماری سیستم های و اسباب و علل این بیماری ها به لحاظ زمانی و مکانی الزامانزدیک به هم نیستند .
در زیر سطح تمامی مسائل ذکر شده دو مشخصه بسیار مهم سیستم های پیچیده انسانی قراردارد.
علائم و علل دو مشخصه در زمان و مکان با یکدیگر قرین و نزدیک نیستند . تغییرات کوچک نتایج بزرگی به بار می آورند ولی باید دانست محدوده عمل این تغییرات لزوما بدیهی نیستند .
بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی “علم یاس آور جدید” ،زیرا به ما می آموزد که بدیهی ترین راه حل ها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به وجود می آورد ولی در بلند مدت اوضاع را بدتر میکند. اما این فقط یک طرف قضیه است. تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می دهد که یک اقدام کوچک اگر به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، میتوان پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند

 

پیتر سنگه
شما می توانیدکیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان
بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنم ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد، بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که به جای دیدن فرآیند رویدادها تنها تصویرعجولانه و غیر واقعی از حوادث و اتفاقات در ذهنن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آن ها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دو راهی بر حذر دارد.
تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت ، دو فیل کوچک به وجود نمی آورد
سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آن ها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمان ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند. برای درک و فهم بسیاری از چالش ها و درگیری ها در آن، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد .
هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد
ما غالبا شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم . رقبا ، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولا جزء این مقصرین هستند .
تفکر سیستمیک ، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد،وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن می باشد .

 

فصل پنجم

تغییر نگرش ها

جهان را به گونه جدید ببینیم
تفکر سیستمیک راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده هاست و نه شناسایی تک تک آن ها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا.
این تفکر سیستمیک را فرمان پنجم نامیده ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمامی پنج فرمان فراگیری در این کتاب است . این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می کند به گونه ای که پدیده ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگیری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم. بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای بکارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت . این تفکر زیر بنای چگونگی نگرش سازمانهای فراگیر به جهان پیرامون خود است. جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است :
  • مشاهده و درک روابط درونی پدیده های به جای روابط خطی علت و معلول
  • شناخت فرآیند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستماتیک تمرین و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور” در سیستم هاست . پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغییر ها در سیستم را تفسیر می کند.
حلقه علیت را باید دریافت
واقعیت ها از حلقه های علت ومعلول تشکیل یافته اند. در صورتی که ما روابط بین آن ها را به صورت خطی می بینیم . این اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستماتیک است .
چگونه دیاگرام یک سیستم را بخوانیم
کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تاثیر علت و معلول به جای مخلوط مستقیم است. این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است. هر حلقه واقعیتی را بیان میکند که با تعقیب آن می توان الگویی را شناخت که مرتبا تکرار می شود و شرایط را بهتر یا بدتر می کند .
تقویت و تعدیل سیستم ها توسط پس خور و تاخیر، سنگ های ساختار تفکر سیستماتیک

 

فرآیند پس خور به دو نوع کاملا مجزا تقسیم می گردد. تقویت و تعدیل فرآیند پس خور از نوع تقویت، موتور افزایش نرخ در هر دو جهت رشد و یا کوچک و کم شدن است .
پس خور تقویتی
درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک
حضور دائمی ما در میان حلقه پس خور تقویتی ممکن است ما را از دریافت چگونگی رشد عوامل و رشته تسلسل وقایع باز دارد. این اثر ممکن است در هر دو جهت بهبود و یا تباهی سیستم باشد. برای درک چنین پویایی اغلب لازم است که به کل سیستم نگاه کنیم و آن را مورد مداقه قرار دهیم.
فرآیند های متعادل و مقاومت
  • شناسایی منشأ پایداری و مقاومت
یک سیستم متعادل کننده ،سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است. اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعا عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد. در غیر این صورت شما با این واقعیت مواجه خواهید شد که هر گونه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی رو به رو می گردد . و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست . طبیعت اصولا میل به توازن و تعادل دارد و این اعمال انسان هاست که برخی اوقات این تعادل را به هم می زند .
چگونه نمودار دایره های متنعادل کننده را باید خواند
نمودار زیر یک فرآیند باز خور متعادل کننده را نشان می دهد .

 

کوره 23
همانگونه که متوجه شده اید به نظر می رسد  سیستم ها، مانند خود ما دارای شعور هستند. اما از یک مطلب نباید غافل شد و آن وجود تاخیر در سیستم است . فاصله زمانی بین عمل شما و تبعات ناشی از آن تاخیر می تواند شما را به اشتباهات فاحشی در مورد عملکرد سیستم کمتنی سازد و یا آثاری مثبت به بارآورد، اگر به خوبی شناسایی شود و با آن همراهی گردد. یکی از مهم ترین نقاط تکیه گاهی اهرمی از تولید کنندگان آمریکایی بر روی کنترل سختو دقیق موجودی انبارهاست در حالی که رقبای ژاپنی اقدامات موثری در جهت کاهش تاخیر های سیستم انجام داده اند.

 

فصل 6

کلیشه های طبیعت

یکی از مهم ترین نکات و نظر گاه هایی که تفکر جوان سیستماتیک به دست می دهد آن است که الگو های ساختاری به طور مرتب و مکرر بروز می کنند. این الگو های پایدار در سیستم و یا ساختارهای اساسی، کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و همچنین رفتارهای سازمانی هستند .
یک سازمان فقط در صورتی فراگیر خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگو های سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کار آمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کار گیرند و از این طریق پرده برداری از راز های پنهان و مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند .
غرض اصلی از آموختن الگو های سیستمی، آرایش مجدد ادراک است. به طوری که بتوان هر چه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کرد. یک الگوی سیستمی همواره مواضعی را که این اهرم ها در آن موثر یا غیر موثر عمل می کنند، نمایش می دهد.
تمامی الگو های سیستمی به وسیله سنگ بنا های تفکر سیستماتیک ساخته شده اند. در اینجا به دو الگوی که بیشترین حضور را در مسائل دارند و پایه تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده محسوب می گردند، اشاره  می شود .
پیتر سنگه
الگوی شماره 1: محدودیت های رشد
تعریف : فرآیندی تقویتی (تشدید کننده)بری حصول به نتیجه ایدلخواه برقرار می گردد. این فرآیندموجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می گردد، لیکن موجب پیدایش غیر عمودی اثراتی ثانوی (آن گونه که در فرآیند تعادلی مشاهده می شود) می گردد که در غایت موجب افت موفقیت می شود .
قانون مدیریت
نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته یاشند” رشد با زور و اجبار حاصل نمی شود بلکه باید عوامل محدود کننده آن را از میان برداشت”
محدودیت های رشد را کجا می توان یافت ؟
محدودیت های رشد را نزد پدیده هایی که رشدی سریع دارند می توان جستجو کرد زیرا برخوردی واضح با عوامل ایجاد رشد دارند. برای مثال سازمانی که ابتدا رشدی قابل توجه دارد ولی ناگاه با رکورد مواجه می شود . بسیاری از تصمیمات انفجاری و قاطع و با نیت قبلی برای پیشرفت و بهبود با عوامل محدود کننده رشد درگیر می شوند . یک کشاورز می تواند در اثر استفاده از انواع کود، رشد زیادی را در محصولات خود سبب گردد. این رشد سریع ممکن است به میزانی بیشتر از آب موجود در منطقه نیاز داشته باشد که خود عاملی محدود کننده است .
الگوی شماره 2 :انتقال مسئولیت و فشار ها
تعریف : مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته اند و یا به هر صورتی به آنان توجه نشده است عوارضی را به بار می آورند که قابل صرف نظر کردن نمی باشد ، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشوار است. زیرا ظاهرا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می نمایند . بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می کنند و آن انتقال مسئولیت و فشارمسئله به مسائل دیگر است که ظاهرا عملی و کاراست . متاسفانه راه حل های ساده تر فقط عوارض را از بین می برند و به طور ریشه ای با مسئله برخورد می نمایند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض توجهی کمتر به آن ها نیز می گردد. حاصل چنین وضعیتی عدم آمادگی سیستم در حل به موقع مسئله و محو تدریج یتوان آن برای برخورد با مشکل است .
قانون مدیریت
مراقب راه حل های مقطعی و نه ریشه ای باشید. اگر چه راه حل های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خودف مقبول هستند ولی در دراز مدت مشکلات مجددا با توان بیشتری سر بر می آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می یابد . در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله با مشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است .
سخنان مدیریتی9075
انتقال فشار را در کجا می توان یافت؟
انتقال فشار و مسئولیت را در زندگی روزمره هر فرد، همچنین در سازمان ها می توان یافت. این ساختار زمانی که عوارض واضح و مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می شوند ، حضور دارد.
مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید. ما سعی می کنیم با تردستی به لطایف الحیل کار به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت های بی پایان است . باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود اموری که غالبا برای تمامی ما رخ می دهد، تنها راه حل اساسی محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است. این راه حل شاید در وهله اول نا مقبول به نظر رسد زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است ، از میان می برد یا از قدر و منزلت انسان می کاهد. در واقع باید انتخابی کردو بر اساس اولویت ها تصمیمی گرفت. بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می کنند و به ناچار برای زدودن تنش حاصله به عواملی چون الکل ، موااد مخدر و یا اهرم های سالم تری نظیر ورزش یا روش های تمرکز ذهن پناه می برند . البته چنین راه حل  هایی کاملا نوقتی و مقطعی است . تنش بار دیگر باز می گردد.

 

قانون اهرم ها

حرف آخر را در تفکر سیستماتیک اهرم های عملیاتی می زنند . سازو کار هایی که سبب تغییرات عمده و پیشرفت در سیستم ها می گردند . مفهوم اهرم در خود استفاده حداقل از نیرو و توان برای انجام کارهای بزرگ را نهفته دارد.
نقش اهرم ها آنجا مهم است که نتایج زیادی از سعی و کوشش فرآوان حاصل نمی گردد، ولی با استفاده از آنان و با مصرف نیرویی کم، ناگاه نتیجه شگرفی به دست می آید.تفکر غیر سیستمیک محصول اندکی از سعی به دست می دهد. زیرا ما را به تغییرات کوچک و غیر اهرمی متوجه می کند. ما به عوارض و معلول ها توجه می کنیم و در پی دفع آن ها هستیم . اما چنین تلاشی امور را در برهه ای کوتاه از زمان، سامان می دهد و شرایط بسیار بدتر و دشوار تر در آینده را پیش روی ما قرار می دهد .
علی الصول همگان قانون اهرم ها را باور دارند. اما یافتن اهرم هایی عملیاتی در سیستم های واقعی، نظیر سازمان ها، دشوار است و بازیگران اصلی صخنه از حضور در آن غافلند. آن ها ساختارهای پنهانی را که در پس پرده عمل می کنند نمی بینند و در نتیجه از اهرم های نهفته استفاده نمی کنند مقصود اصلی از تبیین الگوهای پایه ای سیستم ها، نظیر محدودیت های واقعی اقتصادی و بهبود اوضاع سازمان ها و تقلیل فشار بر روی آن هاست.
از هر ده کمپانی جدید التاسیس، تنها پنج عدد به پنج سالگی می رسند و فقط چهار شرکت پنج سالگی دوم عمر خود را به سر می آورند. سه شرکت موفق می شوند که به پانزده سالگی برسند . هرگاه نظیر چنین وقایعی خاصی را به عنوان علل فروپاشی ذکر می کنند. مشکلات تولیدی، ضعف مدیریت، از دست دادن افراد کلیدی و موثر، رقابت شدید و غیر قابل پیش بینی با اوضاع نامساعد اقتصادی و تجاری از جمله این وقایعند.
علل سیستماتیک عمیق تر در این وقایع به چشم می خورند. عللی که عدم پایداری و ثبات در رشد یک سیستم را بیان می کند . با استفاده از الگوهای پایه ای سیستم ها غالبا می توان درک عمیقی از علل ناکانمی بدست آورد و براساس آن سیاست های موفقی را ترسیم کرد .
به عنوان یک تحلیل گر سیستم ، شما برای تشخیص درد کمپانی و درمان آن باید به دنبال سر نخ ها باشید، هر چیزی که یکی از الگوهای پایه ای را تداعی کند.
در هنگام برخورد با ساختار محدودیت ها ی رشد، بدترین کار ممکن فشار آوردن به حلقه تقویتی برای بهبود اوضاع است .
ساختار سیستمی نهان، وضع پیچیده یک شرکت را نشان می دهند. شرایطی که طی آن یک شرکت می تواند بسیار سریع رشد کند ولی ناگهان  به طور مرموزی ستاره اقبال آن افول کند . در حقیقت الگوی پایه ای دیگری را میتوان برای تفسیر دقیق و جامع از وضعیت یک شرکت تعریف کرد. الگویی که قدری پیچیده تر از دو الگوی قبلی است. این تئوری را می توان رشد و کمبود ظرفیت سازی نامید. این الگو زمانی به کار می آید که یک بنگاه اقتصادی با محدودیت رشد، در اثر کمبود سرمایه گذاری های مالی و یا غیر آن مواجه شود. به عبارت کلی تر هر گاه ظرفیت های یک بنگاه کمتر از میزان لازم برای ارضای کامل و مناسب نیازهای مشتریان باشد، صحبت ار این الگو و معنی دار  خواهد بود. علامت  مشخصه این الگو آن است که علی رغم تلاش و کوشش فراوان،تواناییو استعداد رشد و توسعه از دست می رود و سیستم قادر به رشد مداوم و پایانمی باشد(یک علامت مهم کمبود سرمایه گذاری) تنش مالی سرمایه گذاری پیشاپیش راه را مشکل یا نا ممکن می سازد . حال آنکه تنش مالی امروز ریشه در کمبود سرمایه گذاری گذشته دارد.
اگر دقیق تر شوید همچنین می توانید درون شرکت یا صنعت افت استاندارد های کیفیت را نیز مشاهده نمایید. (منظور از کیفیت تمامی مواردی است مه به مشتری ارتباط دارد مانند کیفیت محصولات، کیفیت خدمات، اعتبار و ثبات خدمات) . کاهش سطح کیفیت محصولات و به طور کلی کیفیت(به معنی اخیر) نسبت به رقبا ، ناشی از عدم ظرفیت سازی به موقع و سرمایه گذاری به جهت ارضا ی نیازمند های مشتریان و جلب رضایت انان است( ظرفیت سازی و یا سرمایه گذاری به معنی ایجادو یا توسعه هرگونه ظرفیت فیزیکی، آموزش پرسنل یا بهبود ساختار سازمانی است).
پیتر سنگه6900076
مشتریان ناراضی به سمت منابع دیگری برای رفع حاجات خود می روند و اگر منابع دیگری موجود نبود، مانند کاهش کلی سطح کیفیت در مجموع صنایع، آنگاه آنان مصرف خود را کاهش می دهند. کاهش تقاضا،نشان دهنده عارضه عدم ارضای نیازهاست که خود سبب تقلیل منابع سرمایه گذاری میگرددو نهایتا ظرفیت سازی کاهش می یابد.
اگر تمامی این وقایع در ظرف یک ماه رخ دهد،تمامی یک سازمان یا صنعت باید برای مقابله با آن بسیج شوند. تمامی مشکل از آنجا ناشی می شود که پویایی فرسایش و دوری  از اهداف و کاهش رشد به آهستگی و بسیار مخفی صورت میگیر و در نتیجه ظرفیت و توان پاسخگویی سازمان یا صنعت با این شرایط از میان می رود. به اعتقاد من پویایی فرسایش اهداف و کمبود ظرفیت سازی ، دلیل اصلی نابودی بسیاری از صنایع در فاصله دهه شصت تا هشتاد در آمریکا بود. صنایع نظیر فولاد سازی، ساخت ماشین ابزار و صنایع مصرفی الکترونیکی گرفتار این ساختار شدند.

فصل هشتم

هنر دیدن جنگل از میان درختان

در میان روسای جمهور اخیر آمریکا شاید هیچکدام به اندازه جیمی کارتر خود را درگیر مسائل داخلی و ملی آمریکا نکرده باشد. پریزیدنت کارتر به عنوان یک رهبر ناموفق و غیر موثر کمترین میزان محبوبیت را درزمان ترک کاخ سفید داشت. تنها 22 درصد از رای دهندگان در این زمان به او اطمینان داشتند که بعد از جنگ جهانی دوم به جز در مورد ریچارد نیکسون بی سابقه بود .
جیمی کارتر تشنه آن بود که به طور کامل از جزییات مسائل با خبر شود بدون این که تصویر روشنی از کل مسائل به دست آورد . او در واقع قربانی پیچیدگی سیستم شد . اما آیا به راستی رفتار کارتر در مقایسه با سایر رهبران معاصرش در بخش خصوصی و یا عمومی متفاوت بود؟ چه تعداد از مدیران امروز قادرند تنها پانزده دقیقه در مورد مهم ترین مسائل سیستماتیک خود و استراتژی هایی که سبب اوج یا حضیض نقش آنان گردیده است، صحبت نمایند؟  همگی ما این شعار را تکرار می کنیم که باید قدمی به عقب نهاد تا مسائل را در کلیت خود دید. به عبارت دیگر یک قدم به عقب برو تا جنگل را در میان انبوه درختان ، نظاره گر باشی . اما متاسفانه برای بسیاری از ما در عمل این عقب نشینی منجر به دیدن درختان خواهد شد در حالی که جنگل را تشخیص نمی دهیم . ما بنا به سلیقه و شناخت خود، چند مسئله مهم را گزینش می کنیم و تنها به دنبال حل آن ها هستیم بزرگترین مزیت تفکر سیستماتیک میگذارد . در واقع هنر تفکر سیستماتیک آن است که ما را  قادر می سازد تا از میان انبوه ، پیچیدگی ها به ساختار اصلی مسائل دست یابیم و قوانین حرکت آن ها را بشناسیم . در عین حال تفکر سیستماتیک به معنی چشم پوشی از پیچیدگی ها نیست .
جهان امروز جهان پیچیدگی های روز افزون است و بسیاری از مدیران در این محیط غامض، دلیل اصلی عملکرد غیر موثر خود را فقدان و یا کمبود اطلاعات می دانند. اما من معتقدم که مسئله اطلاعات که مدیران با آن مواجه هستند نه کمبود اطلاعات بلکه درست بر عکس انبوهی اطلاعات در دسترس آن هاست چیزی که ما همواره باید به دنبال آن باشیم آن است که چه مطلبی مهم و چه اطلاعی بی اهمیت است . کدام متغییر کلیدی است و نوجه بیشتری را می طلبد و کدامیک کمتر؟ در هر حال ما باید چنین شناختی را از اطلاعات و متغییرها به دسا آوریم تا بتوانیم در مسیری متعالی حرکت نماییم .

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Fill out this field
Fill out this field
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
You need to agree with the terms to proceed

فهرست